§ 93 AktG

Mittlerweile wird § 93 Abs. 1 AktG und § 43 Abs. 1 GmbHG für viele Dinge, rund um die ordnungsgemäße Unternehmensführung herangezogen („bei ihrer Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters“). In der GWR 7/2018 beschäftigen sich die Kollegen Dr. Philipp E. Heer und Hemsley Wynne Furlonge ab Seite 125 ff. mit den Fragen rund um die Sorgfaltspflichten bei Unternehmenskaufverträgen (beschränkte Verkäuferhaftung). Der Aufsatz ist gut gelungen und gibt neben einer generellen Einweisung über den § 93 AktG auch einen kurzen Einstieg ins Risikomanagement einer M&A-Transaktion. Die einzelnen Haftungskonzepte werden dann kurz erläutert (traditionelle Methode) und dann die Alternative der Transaktionsversicherung vorgestellt (W&I-Versicherung). Die Empfehlung ist dann eher offen im Fazit. Was die Kollegen aber auf jeden Fall anraten ist es in die Erwägungen mit einzubeziehen, ob eine W&I-Versicherung sinnvoll wäre.

Aber das Thema § 93 AktG spielt heute eine so wichtige Rolle, insbesondere auch bei den Diskussionen rund um Managementsysteme im Bereich Risiko, Compliance und Datenschutz. Fast schon inflationär wird der Paragraph ins Feld geführt, sobald es um Versäumnisse des Vorstandes oder der Geschäftsführer kommt (und bei den Aufsichtsräten in den Grundzügen – BGH, 21.04.1997 – II ZR 175/95 ARAG/Garmenbeck). Was mir aber bei der ganzen Diskussion fehlt, sind konkrete Handlungsanweisungen. Im Nachhinein ist man immer schlauer, dass eine Unternehmensentscheidung falsch war, wenn man das Ergebnis vor Augen hat. Aber genau hier sehe ich ein nicht auflösbares Dilemma. Geschäftsführer und Vorstände sollen auf der einen Seite ein Unternehmen so führen, als wäre es Ihr eigens, dann aber werden Sie bestraft, wenn eine unternehmerische Entscheidung nicht so läuft, wie dies beabsichtigt war. Dies ist wohl auch der Grund, warum ich in den letzten Jahren in mittelständischen bis großen Unternehmen immer mehr die Haltung vorfinden, Entscheidungen nicht zu treffen oder wenn eine Entscheidung getroffen werden muss, möglichst viele mit ins Boot zu holen. Das macht ein Unternehmen aber träge und schwerfällig. Bei einem starken USP (Unique Selling Proposition = Alleinstellungsmerkmal) oder monopolistischen Marktstrukturen, mag das nicht so kritisch sein. In Märkten mit engen Margen und einer starken internationalen Verdrängung ist das aber ein KO-Kriterium. Wir sollten uns daher gut überlegen, wie wir mit Unternehmern umgehen. Dabei ist es oft nicht das regulatorische Vorhaben bzw. das Gesetz oder die Verordnung/Richtlinie, die Unternehmer auf die Palme bringt, sondern die fehlende konkrete Handlungsanweisung. Ich bin selbst Unternehmer und treffe tagtäglich schnell Entscheidungen. Außer, wenn es zu regulatorischen Themen kommt, da dann oft zunächst nicht klar ist, was eigentlich von einem erwartet wird.

Immer mehr politische Diskussionen und Denkanstöße zeigen ins Zeitalter der Digitalisierung und das Thema Entrepreneurship wird immer wichtiger, um sich selbst neu zu erfinden. Ansonsten erfinden andere Unternehmen in anderen Ländern etwas und unsere Unternehmen kommen nicht nach. Geschichten wie Kodak oder Nokia sind keine einmaligen Szenarien. Aktuell ist im Automobilmarkt eine Veränderungsbereitschaft zu spüren, die den Markt nachhaltig verändern kann. Leider sind diese Tendenzen in Deutschland nicht so stark ausgeprägt. Vor kurzem habe ich bei einem Aufenthalt in China gemerkt, was echte Marktveränderungen bedeuten. Während wir in Deutschland über Feinstaub diskutieren und in Städten dieselfreie Zonen einrichten, werden in großen Städten in China keine Benzin/Dieselroller und Motorräder mehr zugelassen – sondern nur noch Elektrofahrzeuge. Deshalb lachen meine chinesischen Kollegen auch oft, wenn ich Ihnen versuche Compliance und Datenschutz näher zu bringen. Sofort kommt dann die Gegenfrage, was das für wen bringt. Nicht immer finde ich dann die passende Antwort. Welcher Ansatz ist wohl dynamischer?

Verwandte Beiträge